05 | 해결책은 양쪽 모두에게 있다

[jongfeel]

05 해결책은 양쪽 모두에게 있다

상황 설명
남펴닝 코를 고는 것 때문에 아내가 아침식사 자리에서 피드백을 주는 상황
코를 고는 건 사실이지만 여러 가지 문제 상황을 생각하게 됨

• 코를 작게 골면서 자는데...
• 소음에 너무 예민한거 아닐까...
• 아내는 마음을 편하게 가져가는 자세를 가르쳐줘도 듣질 않음...

누가 문제인가?

피드백을 주는 입장일 때는 건설적인 비판과 유익한 조언을 하고 있다고 생각한다.
또 문제의 원인을 정확하게 찾아내 문제 해결을 위한 노력을 하고 있다고 확신하고 있다.

하지만 피드백을 받는 입장일 때는 건설적인 피드백이라고 받아들이지 못하고 비난이라고 생각한다.
당신이 잘못한 것이고 당신이 문제이고 당신이 바뀌어야 한다고 생각할 정도로 피드백이 부당하다고 느낀다.

아주 사려가 깊은 사람이라도 피드백을 주는 사람과 받는 사람의 관점이 다른 걸 이해하지 못할 것이다.
원인을 파악하려면 관계 시스템을 먼저 이해해야 한다.

시스템의 관점에서 관찰하라

시스템이란 하나의 복잡한 덩어리를 구성하는 상호적이거나 독립적인 구성 요소의 집합이다.
관계, 팀, 조직도 일종의 시스템이다.

시스템 내에서 무언가 문제가 생기면 우리는 상대방이 보지 못하는 무언가를 깨닫는다.
이런 깨달음에는 문제가 생기면 나는 당신의 어떤 문제를 초래했는지 찾아낸다.
반면 당신은 나의 어떤 행동이 문제를 초래했는지 찾아낸다.

당신은 좋은 의도로 나의 책임을 지적하지만 나는 분노를 느끼고 다시 방향을 전환해 좋은 의도로 당신을 비난한다.
두 사람 모두 상대방이 당면한 문제에 어떤 기여를 하는지 포착하고, 다신이 해당 문제와 관련된 모든 비난을 감수할 필요는 없다고 생각한다.

이것이 바로 관계 시슽메에 관한 두번재 통찰이다.
우리는 문제의 일부분, 즉 상대방이 문제에 기여하는 부분만 이해할 뿐이다.
관계 시스템의 첫번째 통찰은 피드백을 받는 사람과 주는 사람 모두 문제의 일부라는 것이다.
강도는 다를 수 있지만 두 사람 모두 관련이 있고 서로 영향을 미친다.

시스템 관점을 활용하면 애초에 불만이나 어려움, 실수르 ㄹ야기하는 요소가 무엇인지 찾아내는 데 도움이 된다.
피드백을 주는 사람과 받는 사람 모두 상대방이 변한다면 가장 쉽고 효율적인 방식으로 문제를 해결할 수 있을 것이라고 생각하는 경우가 많다.

피드백을 주는 사람과 받는 사람이 논의중인 문제에 어떤 식으로 기여하는지 좀더 명확하게 이해해야 한다.
그래야 비난과 방어를 넘어 이해로 나갈 수 있다.

세 걸음 뒤로 물러서라

한 걸은 뒤로, 너와 내가 교차하는 지점

'너는 이래. 그게 문제야' 로 시작하는 피드백이 많다.
이 말의 의미는 나와 관련지어봤을 때 '너는 이래' 라는 것이다.
이것이 바로 문제를 야기하는 조합, 상대와 내가 갖고 있는 서로 다른 점이 교차하는 지점이다.

샌디와 길은 돈 문제로 대립한다.
샌디는 길이 구두쇠라고 생각하고 길은 샌디가 돈을 헤프게 쓴다고 생각한다.

두 사람의 피드백은 아래와 같은 모양이다.

샌디 "당신은 구두쇠야" <-> 길 "당신은 낭비가 심해"

피드백을 받는 입장에 서면 두 사람 모두 상대방의 피드백을 묵살한다.
피드백 자체가 상대방이 이상하다는 새로운 근거에 불과하기 때문이다.

사적인 관계건 공적인 관계건 교차지점은 마찰과 피드백의 상당 부분을 차지한다.
결혼 연구가 존 고트먼은 현재 진행중인 부부 싸움의 주제 중 5년 전의 주제와 동일한 것이 69퍼센트나 된다고 설명한다.
지금부터 5년 뒤에도 같은 문제를 가지고 부부 싸움을 할 가능성이 크다.

우리가 자신의 선호도와 성향, 특성을 인지하기 못하는 경우도 있다.
우리의 성향이라는 것이 다른 누군가와 함께 있을 때만 만들어진다는 사실을 깨닫지 못할 수도 있다.

우리는 자신이 속한 관계 시스템의 패턴도 제대로 보지 못한다.
하지만 관계 시스템에 속하지 않은 사람들은 시스템이 어떤 형태를 띠고 있는지 쉽게 파악하는 경우가 많다.

상대방이 어떤 잘못된 행동을 하는지 찾아내려고 애쓰기보다 두 사람이 각자 상대의 행동에 반응해 어떻게 대응하는지 주목해야 한다.
한 걸은 뒤로 물러서 관찰을 하다 보면 좀더 커다란 패턴을 찾아낼 수 있다.

두 걸음 뒤로, 역할 충돌과 우발적 적

두 걸음 뒤로 물러서면 한 단계가 새롭게 추가된다.
관계가 두 사람만의 문제가 아니라 두 사람이 맡고 있는 역할과 관련 있다는 사실을 깨닫는 단계다.

역할은 성격과 무관한 행동에 영향을 미친다.
어떤 사람인지 상관 없이 경찰과 속도위반 운전자의 역할이라면 두 사람 사이의 상황은 꽤 예측 가능한 방식으로 진행된다고 볼 수 있다.

우발적 적(accidental adversary)이라 불리는 중요한 역할 패턴이 있다.
두 사람이 충돌해 상대방에게 불만을 느끼면 두 사람 모두 상대방을 적으로 여기게 된다.
상대방의 특성과 미심쩍은 의도가 문제의 원인이라고 생각한다.
하지만 갈등은 두 사람의 역할의 구조가 원인이 되는 경우가 많다.

우발적 적이 생기는 것은 역할 혼동과 역할 명료성 때문이다.

조직이 변하고 책임이 바뀌면 역할은 금세 엉망이 돼버린다.
어디에서 나의 역할이 끝나고 당신의 역할이 시작되는지 더이상 명확하지 않다.
나를 포함한 세 사람은 모두 A 업무를 하고 있다고 생각한다.
누구도 B, C, D라는 업무가 자신의 책임이라고 생각하지 않는다.

혼동이 아니라 명료성으로 인해 역할 충돌이 발생하기도 한다.
조직 구조 자체에 갈등이 내포되어 있는 것이다.
은행의 감사와 거래 담당자는 두 사람이 맡고 있는 역할의 본질로 인해 충돌이 발생한다.
영업팀과 법무팀, 외과 의사와 마취과 의사, 건축가와 엔지니어, 인사 담당자와 모든 직원 간의 갈등이 예이다.

갈등의 당자와 역할을 분리할 수 있도록 두 걸음 뒤로 물러서서 다음과 같은 질문을 하는 것이 중요하다.
'우리의 역할이 우리가 서로를 바라보는 방식과 서로 주고받는 피드백에 어떤 영향을 미치는가?'
역할의 정도, 성격의 정도는 어떤지 대답할 수 있어야 한다.
답을 몰라도 스스로 질문을 던져서 논의를 하는 것만으로 생각을 크게 변화시킬 수 있다.

세 걸음 뒤로, 큰 그림

세 걸음 뒤로 물러서면 또 다른 관련 인물 뿐 아니라 물리적 환경, 타이밍, 의사 결정, 방침, 과정, 회피 대처 전략 등을 모두 아우르는 큰 그림을 볼 수 있다.
이 모든 것들이 행동과 결정, 우리가 주고받는 피드백에 영향을 미친다.
또한 이 모든 것들이 우리가 속해 있는 시스템의 일부다.

시스템 렌즈의 장점

좀더 정확하다

시스템 렌즈를 통해 피드백을 이해하면 현실을 간파할 수 있다.
서로 어떤 영향을 미치는지 깨닫기 시작하면 서로 다른 방향을 가리키는 인과관계의 화살표가 사실은 원과 주기라는 사실이 드러난다.

불필요한 판단을 지양하는 데 도움이 된다

문제를 초래한 다른 사람의 행동이나 태도를 무의식적으로 나쁘다거나 잘못됐다거나 비난받아 마땅하다라고 폄하하려는 욕구가 줄어든다.
우리는 보통 수준의 과민 반응을 보이는데 다른 사람들이 예민하게 굴고 부주의 하고 지나치게 보수적일 뿌인 것이다.
주의를 기울이지 않으면 회사 동료들의 행동은 이기적인 사람들의 짓거리가 된다.

충돌은 두 사람이 교차하는 지점이고, 괌범위한 시스템 내의 역할로 충돌이 한층 약화될 가능성이 있다는 사실을 기억하면 이런식으로 비약하게 될 가능성이 줄어든다.

책임감을 높인다

어떤 요소의 조합이 문제를 야기했는지 깨닫기 전에는 문제를 야기한 데 대해 의미 있는 방식으로 책임을 질 수 없다.
시스템 접근 방식은 선택과 행동에 대해 어떤 결과를 가져왔는지 이해하는 데 도움이 된다.

시스템이 당신의 문제를 바라보는 방식을 변화시키고 따라서 당신의 사고방식 자체를 변화시킬 수 있다는 사실을 이해하는 것이 가장 좋은 문제 해결 방법이다.
회사 방침에 대해 이야기하지 않아 직원이 회사 방침을 인지하지 못했다면 해당 직원에게 회사 방침을 일깨워주고 경고를 하면 된다.
모르고 잘못한 것과 알고 있는데도 잘못한 건 다른 것이다.

비난을 전가하거나 흡수하려는 성향을 바로잡는 데 도움이 된다

책임이라는 주제를 놓고 봤을 때 특히 상대하기 어려운 두 가지 유형의 사람이 있다.
비난 전가자와 비난 흡수자가 바로 이들이다.
시스템 관점은 피드백에 대해 이야기하면서 우리의 내면에 있는 이런 성향과 싸우고 다른 사람들이 갖고 있는 이런 성향을 이해하는 데 도움이 된다.

모든 것이 자신의 잘못이라 생각하면 감정의 늪에 빠질 뿐 아니라 학습에도 도움이 되지 않는다.
비난 흡수자들은 자신이 문제에 어떤 기여를 했는지 재빨리 파악하는 경향이 있다.
그리고 대화를 중단시키는 탓에 논의 중인 문제를 초래한 교차 지점, 역할, 선택, 반응 등을 탐색하지 못한다.

비난 흠수자들의 또 다른 도전 과제는 시간이 흐르면서 억울한 마음이 쌓여 간다는 것이다.
비난 흡수자들이 학대당하는 상황 속에 머무르는 경향이 있다는 사실도 기억해둘 필요가 있다.
피드백을 주는 사람이 시스템 내에서 어떤 기여를 하는지 정확하게 묘사할 수 있다.
하지만 가해자들은 해롭고 유해하고 부당한 자신의 행동이 초래하는 영향은 묵살한다.

반대로 항상 자신의 책임을 인정하지 않는 사람들은 피드백을 받거나 실패할 때 재빨리 다른 사람에게 책임을 전가한다.

피드백은 다른 사람의 생각일 뿐 그 무엇도 내 잘못이 아니다.
비난 전가자들은 다른 누군가의 무능함이나 기만적인 행동으로부터 끊임없이 공격을 당하는 자신의 모습을 발견한다.
사실은 자신이 피해자라는 의식을 갖고 있기에 삶이 그런 식으로 흘러가는 것이다.

도움이 되지 않는 해결책을 피할 수 있다

피드백을 초래한 시스템을 이해하지 못하면 시스템을 구성하는 단 하나의 요소만 고치는 실수를 저지른 후 모든 문제가 해결되기를 기대한다.
하지만 그게 CEO 해고라고 해도 기업문화 전체를 변화시키기는 힘들고 문제는 지속될 것이다.

피드백이 커다란 시스템의 한 부분만을 겨냥할 뿐 문제가 발생하는 데 영향을 미치는 다른 요인을 고려하지 않으면 나쁜 결과를 맞게 된다.
이런 해결책에 휘말리는 이유는 시스템에 영향을 미치는 여러 사람 중 단 한 사람에게 주목하고 근본적으로 아무런 도움이 되지 않는 해결책으로 진짜 문제를 감추기 때문이다.

시스템에 대해 이야기하라

문제가 시스템일 수 있다는 자각에서 부터 출발해야 한다.

세심하게 살펴라

다른 사람한테 피드백을 받으면 마음속에서 진행되는 소리 없는 선로 변경 반응에 주목해야 한다.
반사적으로 그건 내 잘못이 아니라는 생각이 든다는 건, 뒤로 물러서서 피드백 이면의 상호작용을 이해하기 위해 노력하면 도움을 얻을 수 있다는 신호가 된다.

자신이 기여한 부분에 책임을 져라

그렇지 않으면 피드백을 제공한 사람이 관계 시스템을 살펴 보자는 말을 변명으로 받아들이게 된다.
나의 피드백을 외면하고 오히려 비난한다고 가정할 것이다.

이럴 때는 두 가지 중요한 메시지를 전달하기 위해 노력해야 한다.

• 내가 잘못한 부분에 대해 책임을 지겠다
• 우리 두 사람 모두가 이 문제에 영향을 미치고 있다

이렇게 하면 내가 변하는 데 도움이 될 것 같아요

피드백 제공자가 문제를 인정할 준비가 돼 있지 않거나 그럴 만한 능력을 갖고 있지 않은 경우,
또 피드백 대화가 시작된 게 당신 탓이라는 생각에 사로잡혀 있을지도 모른다.

이럴 경우 도움이 되는 방법은 문제에 기여한 바를 인정하고 책임을 지도록 강요하기 보다
상대방에게 어떻게 하면 당신으로부터 좀더 나은 반응을 이끌어낼 수 있을지 설명하면 된다.
직접적으로 변화를 요구하는 대신 내가 변할 수 있도록 도와줄 것을 부탁하는 형식을 취하는 것이다.

나와 모든 이들의 교차점인지 보라

당신에게 주어진 피드백이 특정한 사람과 교차해서 발생한 직접적인 산물인 경우도 있다.
하지만 불편한 일관성이 등장하는 경우도 있다.
누구와 관계를 맺건 상대가 당신에게 동일한 피드백을 주는 것이다.

나와 너의 문제가 사실은 나와 지금껏 만난 모든 사람 간의 문제라는 사실을 알게 되면 실망할 수도 있다.
하지만 좋은 점은 나를 아는 사람이 속해 있는 시스템은 내가 변하면 시스템이 개선되므로 사실 간단하게 변화시킬 수 있다는 것이다.

시스템을 활용해 변화를 추구하라

시스템의 윤곽을 파악하고 나면 시스템 내에서 활동하는 사람들의 성격을 변화시키지 않고도 얼마든지 유용한 변화를 이끌어낼 수 있다.
역할 변화, 프로세스 변화, 환경 변화를 이뤄낼 수 있다.