https://medium.com/how-gipi-learn/tgo-gtlc-2018-d7e04639d797?fbclid=IwAR0syHsYd1c0iK_8DEdUDOzTigMEIkZ7QsIAGeTx1RGysAVDhoEoXITeXV4
- 太晚重視資本市場，是他最大的後悔。
在.com 泡沫後那幾年，只要公司有賺錢，就是把紅利發給股東
- 他要讓股東知道網路公司也會賺錢
- 他要建立股東信心
但他現在回想起來
- 這不是一間「成長型公司」該做的事
- 他應該要盡量把錢都留在公司，讓公司繼續成長。
集資這件事也是，如果他早一點重視資本的力量
- 就可以建造像蝦皮那樣大的夢
- 吸引更多投資人給錢
- 早在對手長大前
- 把市場上的錢都吸進來，不讓別人有機可趁
資金線的思考是詹宏志在
- 補貼戰後最大的收穫，雖然是經過慘痛教訓才學來的，但永遠不嫌晚。
這次在北京，跟
- 30-40歲的CTO們談到增長資金這件事(往下為了降低複雜度，我先用資金來取代資本)
- 他們談論的內容不能說非常細緻
- 但對於錢在哪
- 如何取得資金
- 如何運用資金等問題都有不錯的見解
有些人更分享了自己公司操作的手法，這對我有很大的啟發。
對於資本的教育，我覺得這是在我們教育與創業環境中相對缺乏的，PChome只是眾多案例中的一個
- 為了維護股東權益
- 為了實現短期盈利
- 為了美化帳面數字
- 甚至為了避免被挹注重資的投資人掌握公司主導權 所以對於錢的引進與運用往往有過多的擔憂。
針對這件事，幾乎現在所有的一流互聯網公司都遭遇過
- 如何引進合適的投資人
- 考量點除了錢之外
- 還有資源與經驗
股權與權益應該如何設計
- 才能避免新加入的投資人壟斷了董事會
- 讓創辦人持續掌握主導權
我想這些都有許多正反兩方的案例可供參考。
但除了從案例學習外，更重要的是要有那些具有經驗的導師來指導，台灣在這塊的資源相對稀缺，而大陸在這部分則相對豐沛。
當對資本有了正確的認識後
- 如何找到可以協助你增長的資本嗎？
- 我原本也只對檯面上那些創投、風投單位有些基本了解
其實台灣仍有許多檯面下的投資人，而這些投資人手上握有的資金並不會比創投機構來的少
若創業者們能掌握這些資訊，在找尋資金與資源時或許會相對順利些
- 最關鍵的是賽道的選擇
- 包含挑選的題目是什麼？電商、教育、區塊鏈或AI
- 接著是模式
- 是商業模式創新、技術創新，或者是既有領域的改善
- 然後是市場
- 主打的是台灣、兩岸、亞洲或者是全球。
- 接著是創始團隊的組成
- 在投資時，很多有經驗的投資人都是先選人而後看題目
雷軍曾對謝冠宏說過：「不管你做什麼題目，我都投。」
團隊比題目重要，這是近幾年來很多人在談的重要觀念
大陸的創業者們挑選的賽道千奇百怪，但他們都熟知一件事
- 就是人口紅利消失
- 接著要進入細分市場經營
所以他們會選擇一個相對沒人競爭的賽道切入
- 在這個賽道上做到第一。即便是細分市場
- 他們談論的仍是1,000萬用戶的規模
大陸本身的市場規模仍是他們的先天優勢，即便他們不思考全球策略，光是談大陸市場，投資人或許就願意投了
- 創業者如果只把市場放在台灣，細分市場後或許就只能做10萬人生意
- 這對投資人來說吸引力就相對小了
小本生意時，大家總強調現金流量，所以
- 很多人誤以為現金流量等於盡可能把更多的現金留在手上
- 但其實只要你手邊的現金足以應付大多數的狀況
- 且進出是穩定且能預期，那就是很好的現金流狀況。
你們怎麼運用這些融資後的錢？
這是我在活動間對其他成員們提出的問題
-
因為很多人即便手邊有錢，也不懂得如何花錢。我得到的答案大致如下：
-
「擴張研發團隊，我們去年100人，今年要變成600人。」
-
「加大市場力度，投入在營銷上，營銷成本從去年的2億人民幣提升到今年的10億，主要是市場規模要翻三倍。」
-
「擴張據點，北上廣深據點的擴展，其他二三線城市市場的開發，此外也開始準備下一輪融資，目標就會放到海外市場了。」
-
「購併，從產品或技術層面。」
融到的資金就是要花的，如果融到錢卻沒有加快事業的推進，那何必融資？
這是兩年前一位獨角獸CEO跟我說過的一句話，有了錢，還要懂得花錢才行
在資本這件事我花了比較多的篇幅，往後我還會花更多的時間在這件事上
- 一方面是我認為它很重要，我有必要更深入理解
- 二方面則是因為台灣在這一塊的知識與資訊相對較少。
全程我們大多著眼於
- 如何扮演好一個優秀的技術領導人，除了技術的交流外，我們
- 更多的是討論商業與管理相關的議題。
例如
- 技術如何成為公司成長的重要引擎？
- CTO如何驅動正確的商務決策？
- 技術團隊如何從從後勤走向前線？
- 團隊該不該學營銷或運營？
- 技術人員能轉型或轉崗到其他工作角色嗎？
- 怎麼讓團隊更具備用戶思維？
某位CTO跟我交談時發自內心的感受
- 技術是工具
- 商業結果才是目標
- 手上拿著棒槌，看到什麼都會敲下去.....
他說過去
- 太把技術當一回事
- 認為技術可以搞定所有的事情
- 但後來才深刻體悟到技術無法解決所有的事
- 甚至不透過技術就能把問題解得更漂亮一些
- 但他現在的困難就是團隊仍無法意識到這件事
- 這成了他接下來的功課。
第一天的早餐會我與百姓網的CTO-姜杰坐在一塊，他分享的主題是《客戶價值與工程師文化》，投影片中有一句很棒的話：
- 從 Make thing 到 Make things happen
過去技術團隊
- 比較關注於把東西做出來
- 但現在他們更重視讓事情發生
- 把事情做出來是按著需求做事，達到KPI
- 但問題可能沒有被解決
- 但讓事情發生則是著眼於所遭遇的問題，從問題去思考解決方案
- 這個解決方案不見得用很高深的技術，甚至不需要仰賴技術就能解決 那它就是一個很棒的方法。
未來的時代
- 技術與科技仍會持續佔據很關鍵的角色
- 甚至是商業模式設計的核心之一
但技術領袖們更要
- 培養商業思維
- 把客戶、商業目標放在前頭
- 在這個大前提下讓技術發揮最大的綜效。
若你是技術人
- 別太把技術當一回事
- 技術本質上還是服務於商業目標與客戶
若不能
- 創造營收
- 提高利潤
- 服務好客戶
那技術就真的不是一回事
很多時候我們需要跳脫專業的角度來思考當前所遭遇到的問題
才不會落入手上拿著棒槌，看到什麼都想敲兩下的窘境
若你不是技術人
- 別不把技術當一回事
- 技術在現代的商業環境中將會扮演舉足輕重的角色
- 許多的商業模式與產品是在擁有足夠的技術下才能有效驅動。
延續前一段，我再提另一個比較小的想法。
台灣因為是製造業起家，代工模式獨步全球，工業時代講究精細的分工讓效率最大化
這是過去我們創造優勢的方法。但有時
- 反而過度強調專業分工
- 認為業績是業務的責任
- 研發只要做好技術工作就好
- 彼此之間的權責劃分得很清楚
會出現這樣的狀況，我認為原因有三：
- 老闆的思維所衍生的KPI設計問題，導致部門主管為了保護自己，有意識去設立的穀倉；
- 本位主義，認為掛什麼部門就做什麼事，灰色地帶或者我不擅長的事則是別人的責任；
- 從小耳濡目染，認為專業分工才是正確的工作方法。
我一直認為組織與分工的設計只有兩個原則：
- 第一是能解決問題
- 第二則是效率
這兩者具有先後次序，不能解決問題
-
那這個組織設計肯定有問題。
上圖是我在活動中展示給與談CTO的一張silde
-
BU1就是典型的
專案型組織，也就是BU化，業務或產品領軍- BU有自己的銷售、行銷、服務跟研發部門
-
BU2、BU3則是典型的
功能型組織- 除了銷售部門外
- 其它的功能部門都是共用的
而一家公司其實不該是完全的專案型或功能型，需要
- 根據客戶對象用產品、區域、成熟度
等做恰當的設計，如上圖，BU1~BU4就是一種典型。
而在最右側，這叫戰鬥小組，這樣的組織
- 一般只有少數幾個人組成
- 可能是1個行銷、2個技術、1個PM，4個人就負責了所有事
- 每個人或許不會有明確的職掌
- 而是看為了達成目標，我們總共有多少事情得做
- 團隊裡的每個人就是想辦法把這些事給搞定
- 這樣的組織非常適合用在探索未知的機會上
- 但卻不適合相對明確，需要提高效率的事業。
在這樣的時空背景下，大陸的技術創業者的行為自然符合了先解決問題，再追求效率提升這個套路。
戰鬥小組，找對賽道，募到資金，快速擴張。大陸的CTO在
- 從0到1這件事情上做得很不錯
- 但進入1到100的增長期時，或許台灣的CTO的管理更加細緻。
這是我在這幾天聽到最多的的故事
- 初始團隊就3-4個人，把產品做出來
- 然後募到一些錢
- 一年間團隊長大成100人，又募下一筆
- 然後瞬間長大成千人的組織
想像一下，你本來只有帶10個人的經驗，一年後你要開始帶100人，再一年，你要學會帶領500人，這中間沒有太多的時間讓你學習如何領導與管理
- 有的只是壓力，逼得你不得不往前走。
- 只想著解決問題，沒什麼時間停下來好好想想，回頭看看過去一年走過的路，才發現自己好多事情都沒有做好。
台灣相對少有這種增長速度的公司
- 因此我們擁有比較多的時間來沉澱我們的管理知識與經驗
- 所以在管理精細度與知識上台灣的CTO明顯的好上許多
- 但高速增長公司的管理經驗也會是我們所缺乏的
- 可以回到開頭的資本問題去思考
如果創業公司選的賽道好，也懂得善用資本的力量，台灣下一家獨角獸的出現或許不會太遠，也能累積更多這樣的經驗。
寫到這邊，綜合我過去的經驗，兩岸人才明顯的差距
- 更多的是環境、教育所造成的思維差異
大陸的人才在這個時代站在一個相對好的位置上，而台灣則處於需要做結構改變與產業升級的時刻。
這種高階技術社群到底能帶來些什麼
- 很多問題，我們不會是第一個遇到的，若有具有經驗的人能交流、引路，或許可以少走很多冤枉路。
- 很多問題，我們只是缺乏足夠的資訊與資源，所以困在原地進退兩難，但當我們能更有效地取得這些資訊，問題是否會迎刃而解